Her er DK Companys magiske firkløvers opskrift på vækst

Den fire mand store ejergruppe hos DK Company har i de seneste år lavet en række succesfulde opkøb af konkurrenter, der har fået tekstilvirksomheden til at vokse sig op blandt Danmarks største

10. marts 2016, 04.24

Jens Poulsen, Jens Obel, Søren Lauritsen og Kasper Phillipsen har siden 2007 udgjort ejergruppen hos DK Company. Sammen har de formået at få tekstilvirksomheden til at vokse sig op blandt Danmarks største, og det blev de belønnet for med Erhvervsrådets Initiativpris.2014. Foto: Henrik Ole Jensen

Respekt, tillid og en tro på hinandens forskelligheder og kompetencer. Det er en del af opskriften på den vækst, DK Company har oplevet i de år, hvor firkløveret Jens Poulsen, Jens Obel, Kasper Philipsen og Søren Lauritsen har stået i spidsen for tekstilvirksomheden.

I disse år har DK Company gennemført en række succesfulde opkøb af konkurrenter, så man i dag står bag 20 brands og indtager pladsen som Danmarks tredje største virksomhed i modebranchen.

- Vi har forskellige profiler, men når vi sætter vores kompetencer sammen, er vi én enhed - sammen er vi stærkere. Vi har en gensidig respekt, og vi forstår hinandens styrker og svagheder, så vi ved, hvad vi er gode til. Vi forsøger hver især at sparke til bolden med de kompetencer, vi har. Jeg ved for eksempel ikke noget om farver, men jeg har styr på tallene, så når jeg siger noget om tal, så vægter det i vores betragtninger, forklarer økonomidirektør Søren Lauritsen, som blev tilknyttet DK Company i 2007. Herefter var firkløveret samlet.

Den gang oplevede han sig selv som en revisortype, der ikke turde tage risici, og selvom der fortsat tænkes nøje over alle beslutninger, de fire kompagnoner tager, så har Søren Lauritsen ændret sig gennem sin tro på, at de tre andre har styr på det, de hver især er gode til.

- Det er vigtigt, vi kender hinanden - også når vi er i problemer, men jeg synes, vi har en god kemi og et godt samspil. Det kom faktisk ret hurtigt, for hvis du udstråler, at du har styr på det, du taler om - så kommer tilliden, og så udvikler man sig sammen. Det kræver bare, man viser tillid, og at man holder det, man lover, siger Søren Lauritsen.

Jens Obel, som er ansvarlig for Ikast-afdelingen, har også en anden forklaring på, hvorfor de fire arbejder så godt sammen.

- Vores hemmelighed er, at vi gerne vil være sammen. Vi hygger os sammen - det er det fedeste selskab, og det gør, at har vi noget, vi er utilfredse med, så får vi det løst hurtigt. Vi kender hinanden, tager på ferie sammen og har samme tankegang, forklarer han.

Arbejdet er delt op

Kasper Philipsen, som har ansvaret for afdelingen i Vejle, og Jens Obel står den daglige drift af firmaet, mens Jens Poulsen og Søren Lauritsen står for arbejdet, der følger med et opkøb. Dog tages der ingen beslutninger, før alle fire er enige, men det er en fordel, at de har delt arbejdet op, for så kan Jens Poulsen og Søren Lauritsen hurtigt agere, hvis og når der opstår muligheder.

- Der er altid nogen, der er mere interessante end andre, men er de interessante, tager vi gerne en dialog med virksomheden - det er gerne Jens Poulsen, der gør det, men vi er alle fire med i det, når der skal tages en beslutning. Jens Obel og Kasper skal jo drive brandsene i det daglige, så de skal være med til at beslutte, om det er en god idé at få brandet ind på vores platform. Er det det, så overtager Jens Poulsen og jeg - og så starter selve forhandlingerne, siger Søren Lauritsen.

Inden der gives håndtryk og sættes underskrifter, så bliver alt dog regnet igennem - også flere gange, så alle er sikre på grundlaget for opkøbet.

- Der er altid en af os, der siger nej først, og så regner vi på det igen. Vi skal jo kunne tjene penge på det, men vi er nu blevet så store, at vi ikke er så bange for at falde og slå os. Risikoen er delt ud på så mange brands nu, at det giver tryghed - vi vælter ikke bare, forklarer Jens Obel.

Søren Lauritsen understreger, at et opkøb skal give mening. Det handler ikke bare om at øge sin omsætning. Det handler om udvikling - og om at skabe et resultat på bundlinjen.

I øvrigt er det ofte konkurrenterne, der selv kontakter DK Company for at høre om mulighederne for et opkøb. Søren Lauritsen forklarer det med, at DK Company er hurtige til at sige ja eller nej, da virksomheden er på forkant med både bank og bestyrelse.

- Vi vinder, fordi vi er fire, der er sammen om at tage en beslutning i stedet for, at det først kan komme op på et bestyrelsesmøde om en måned. Vi fire snakker jo sammen hele tiden - det er den løbende dialog, der gør, at vi er hurtige, lyder det.

Brudt ned i mindre stykker

At så mange af DK Companys opkøb har været succesfulde - og har kastet en årlig omsætning af sig, der nærmer sig de tre milliarder, skyldes måden, opgaverne gribes an på. Selvfølgelig tager det tid at implementere et nyt brand, men faktisk drives alle brands hver for sig. Jens Obel mødes hver mandag med lederne af husets brands, hvor der gøres status på det, der er godt, og det der er skidt, så man hele tiden har hånd i hanke med udviklingen i forhold til forventningerne. Og så holder man samtidig virksomheden nede på et niveau, hvor det er overskueligt.

- Vi er store, ja, men vi prøver at bryde det hele ned i mindre stykker og mindre virksomheder. Så bliver vi ikke talblinde, og 1000 kroner er stadig vigtige. Vi kigger på de enkelte elementer, siger Søren Lauritsen.

At nye opkøb ofte ender ud i en succes, skyldes også medarbejderne, som Jens Obel sender venlige tanker af sted til. Medarbejderne er efterhånden ved at være vant til, at der hurtig kan ske ændringer på deres arbejdsplads i form af nye opkøb og medarbejdere, der skal gøres plads til, og alle hjælper med at komme godt i mål med denne proces.

- Vi har medarbejdere, der har været her i mange år, og de er bevidste om vores tankegang, og det giver dem tryghed. Det er passionerede mennesker, og hemmeligheden er, at folk har lyst til at arbejde her. Derfor har vi de dygtigste designere, de dygtigste indkøbere og så videre, lyder det.

Rastløse af sind

Da firkløveret blev samlet, var der nok ingen af dem, der havde forestillet sig, at DK Company ville rykke sig så meget på så få år. Der var den gang ikke lagt en stor forkromet plan for opkøb - mulighederne opstod og med dem fulgte muligheden for at øge virksomhedens volumen, så fundamentet blev stærkere. Efterfølgende har det været naturligt at fortsætte ud af sporet.

- Vi har været enige om, at det var denne vej, vi ville gå. Alle kan se, vi kan og vil det her 100 procent - og så er det skægt, understreger Jens Obel.

Ind imellem er der blevet taget beslutninger, som har vist sig at være forkerte, men her er man også hurtig til at reagere.

- Har vi prøvet at fejle? Ja, vi har købt brands, som så gode ud på papiret, men det var de ikke. Vi har taget fejlbeslutninger, men så laver vi det om. Vi er ikke bange for at ændre vores beslutninger, fortæller Søren Lauritsen.

Selvom der ind imellem er taget beslutninger, der viste sig at være mindre gode, så blev de foretaget ud fra den grundtanke, at DK Company hele tiden skal udvikle sig for at følge med i en branche, der konstant er i bevægelse.

- Nu har vi det sådan, at hvis vi når tre milliarder i omsætning på 10 år, så kan vi også nå fem milliarder de næste ni-ti år. Og så skal der ske noget. Vi er ved at finde ud af, hvad det næste skridt skal være, og hvilke virksomhed vi ser os som - meningen er, at vi hele tiden er i bevægelse. Vi skal have virksomheden her i mange år endnu, det er jo en livsstil for os, siger Jens Obel og fortsætter:

- Vi er rastløse af sind, der skal ske noget - vi er omstillingsparate, fastslår han.